Der Mittelstand steht vor einer strategischen Weichenstellung. Künstliche Intelligenz ist längst kein Zukunftsthema mehr, sie ist Gegenwart. Doch während Großkonzerne ganze KI-Abteilungen aufbauen, Milliarden in Infrastruktur investieren und Dutzende Spezialisten beschäftigen, kämpfen Unternehmen mit 50 bis 500 Mitarbeitern mit einer grundlegenden Frage: Wer übernimmt die Verantwortung für dieses Thema? Frank Stadler, Geschäftsführer der KIVOREX GmbH mit Sitz in Augsburg, hat darauf eine klare Antwort. Er positioniert sich als externer Chief AI Officer auf Zeit, ein Rollenprofil, das im deutschen Mittelstand noch weitgehend unbekannt ist, aber an Relevanz rasant gewinnt. Im Interview erklärt er, wie sein Mandat funktioniert, welche blinden Flecken er in der Praxis immer wieder antrifft und warum KI im Unternehmen vor allem eine Führungsfrage ist.
Externes KI-Mandat auf Zeit: Das Modell hinter dem Titel
Innovationimunternehmen.de: Du positionierst dich als externer Chief AI Officer auf Zeit. Was bedeutet das konkret, was machst du in dieser Rolle für einen Mittelständler?
Frank Stadler: Ich übernehme die KI-Verantwortung, die im Mittelstand meist niemand wirklich hat. Ein Konzern leistet sich dafür ganze Abteilungen, ein Unternehmen mit 150 Leuten nicht, und der Geschäftsführer kann das neben dem Tagesgeschäft nicht seriös steuern. Ich komme als externer Chief AI Officer auf Mandatsbasis ins Haus, in der Regel ein bis drei Termine im Monat. Ich kläre, wo KI wirtschaftlich tatsächlich etwas bringt, priorisiere die Initiativen, baue die nötigen Strukturen und Zuständigkeiten auf und steuere das Ganze auf Managementebene mit. Das Mandat läuft über die KIVOREX GmbH, nicht über mich als Einzelperson, und es ist bewusst auf Zeit angelegt. Mein Ziel ist nicht, mich unentbehrlich zu machen, sondern das Unternehmen in einen Zustand zu bringen, in dem es KI selbst steuern kann. Manche behalten mich danach im Beirat, andere führen es intern eigenständig weiter.
Das Modell des externen C-Level-Managers auf Zeit ist im Bereich Finanzen oder Restrukturierung seit Jahren etabliert. Der Interim-CFO oder Interim-CEO ist im deutschen Mittelstand ein vertrautes Konzept. Dass diese Idee nun auf die KI-Steuerung übertragen wird, ist konsequent: Der Bedarf ist real, die interne Expertise fehlt häufig, und eine dauerhafte Vollzeitstelle lässt sich für viele Unternehmen wirtschaftlich nicht rechtfertigen. Stadler bedient hier eine Lücke, die im Markt noch kaum besetzt ist. Der Titel Chief AI Officer, kurz CAIO, taucht in Stellenausschreibungen großer Konzerne zunehmend auf. Im Mittelstand ist die Funktion dagegen selten formal verankert. Genau das macht das externe Mandatsmodell attraktiv: Es bringt strategische KI-Kompetenz auf Geschäftsführungsebene, ohne den Overhead einer Festanstellung. Entscheidend ist dabei, dass das Mandat über die KIVOREX GmbH läuft. Das schafft Rechtssicherheit, definiert Verantwortlichkeiten und macht das Engagement institutionell belastbar. Auftraggeber arbeiten nicht mit einem Freelancer auf Zuruf, sondern mit einer Gesellschaft, die Verbindlichkeit und Struktur mitbringt.
Schatten-KI, fehlende Priorisierung, Schulung ohne Strategie: Die drei großen blinden Flecken
Innovationimunternehmen.de: Viele Unternehmen nutzen KI längst, ohne es strukturiert zu steuern. Was sind die größten blinden Flecken, die du in der Praxis siehst?
Frank Stadler: Der größte ist die Annahme, dass Aktivität schon Fortschritt sei. In fast jedem Unternehmen nutzen Leute längst ChatGPT oder Copilot, oft mit Firmendaten, ohne dass die Führung weiß, wo und wofür. Das ist Schatten-KI, und sie entsteht nicht aus bösem Willen, sondern weil Spielregeln fehlen. Ein zweiter blinder Fleck ist die fehlende Priorisierung. Es werden zehn kleine Tools ausprobiert, aber niemand fragt, welcher Anwendungsfall tatsächlich auf eine relevante Zahl im Unternehmen einzahlt. Und der dritte: Man verwechselt Schulung mit Strategie. Eine Belegschaft, die prompten kann, aber keine definierten Use-Cases hat, produziert nettes Halbwissen, keinen Produktivitätsgewinn. Diese Muster sehe ich praktisch überall, quer durch die Branchen.
Was Stadler als Schatten-KI beschreibt, ist ein Phänomen, das Unternehmensberater und IT-Sicherheitsexperten gleichermaßen beschäftigt. Studien von Gartner und Bitkom zeigen übereinstimmend, dass in einem erheblichen Teil der Belegschaften generative KI-Tools genutzt werden, ohne dass die Unternehmensleitung davon weiß oder Richtlinien dafür existieren. Das Risiko ist doppelt: Einerseits können sensible Unternehmensdaten ungewollt an externe Server übermittelt werden, andererseits entsteht eine Zweiklassengesellschaft im Betrieb, in der manche Mitarbeitende produktiver sind als andere, ohne dass dieses Potenzial systematisch gehoben wird. Das Bild der zehn kleinen Tools ohne strategische Ausrichtung ist ebenso treffend. In der Praxis sieht es oft so aus: Marketing probiert ein Bildgenerierungstool, der Vertrieb nutzt eine KI für E-Mail-Drafts, die Buchhaltung experimentiert mit einem Dokumentenanalyse-Plugin, und niemand weiß voneinander. Synergien entstehen nicht, Standards auch nicht, und der Gesamtnutzen bleibt weit hinter den Möglichkeiten zurück.
Der dritte blinde Fleck, die Verwechslung von Schulung und Strategie, trifft einen weit verbreiteten Reflex: Unternehmen investieren in Prompt-Engineering-Workshops, schicken Teams auf KI-Seminare und bestellen Online-Kurse. Das ist nicht falsch, aber es greift zu kurz. Kompetenz ohne Anwendungskontext verpufft. Wer nach dem Workshop am Montagmorgen nicht weiß, wofür er das Gelernte einsetzen soll, kehrt nach wenigen Tagen zu gewohnten Abläufen zurück.
KI als Führungsaufgabe: Warum die IT-Abteilung allein überfordert ist
Innovationimunternehmen.de: KI ist für dich eine Führungsaufgabe, nicht eine IT-Aufgabe. Warum, und was folgt daraus für die Geschäftsführung?
Frank Stadler: Weil die entscheidenden Fragen keine technischen sind. Welche Prozesse wollen wir verändern, welches Risiko gehen wir ein, wie verschiebt sich Verantwortung, wenn eine Maschine Teile einer Entscheidung übernimmt: Das kann keine IT-Abteilung beantworten, das ist Sache der Geschäftsführung. Wird KI als reines IT-Projekt behandelt, optimiert man am Ende Werkzeuge, ohne das Geschäftsmodell anzufassen. Für die Geschäftsführung folgt daraus, dass sie das Thema nicht wegdelegieren kann. Sie muss nicht selbst Modelle trainieren, aber sie muss Ziele setzen, Prioritäten entscheiden und die Verantwortung klar verankern. KI verändert, wie im Unternehmen entschieden und gearbeitet wird, und solche Veränderungen gehören an den Tisch, an dem über die Richtung des Unternehmens entschieden wird.
Diese Positionierung hat weitreichende Konsequenzen für die Unternehmensorganisation. IT-Abteilungen sind traditionell ausführend und absichernd organisiert. Sie betreiben Infrastruktur, wählen Software aus, gewährleisten Datensicherheit und sorgen dafür, dass Systeme laufen. Diese Kompetenzen sind unverzichtbar. Aber sie befähigen nicht dazu, strategische Fragen zu beantworten: Soll das Unternehmen Kundenservice durch einen KI-Agenten teilautomatisieren? Welche Entscheidungen darf ein Algorithmus vorbereiten, welche muss der Mensch treffen? Wie verändert sich das Anforderungsprofil für neue Mitarbeitende, wenn Routineaufgaben von KI übernommen werden? Das sind Fragen der Unternehmensführung, der Personalstrategie, des Risikomanagements und letztlich der Unternehmenskultur.
Die Botschaft an Geschäftsführer ist klar: KI wegdelegieren funktioniert nicht. Wer das Thema vollständig in die IT-Abteilung oder zu einem externen Dienstleister schiebt, ohne selbst Ziele zu setzen und Entscheidungen zu treffen, wird feststellen, dass nach Monaten zwar Systeme laufen, aber kein messbarer Mehrwert entstanden ist. Denn ohne strategische Führung fehlt der Kompass.
Die umsetzbare KI-Roadmap: Von Zielen statt von Technologie her denken
Innovationimunternehmen.de: Wie entwickelt man eine KI-Roadmap, die im Mittelstand wirklich umsetzbar ist, und nicht nur auf dem Papier funktioniert?
Frank Stadler: Indem man sie nicht von der Technologie her denkt, sondern von den Zielen. Ich fange immer mit Zielklarheit an: Was soll dieses Unternehmen in zwölf Monaten konkret besser können? Dann kommt eine ehrliche Inventur, was an KI-Nutzung schon läuft, auch das Inoffizielle. Danach priorisieren wir nach Wirkung und Machbarkeit, statt nach Hype. Eine umsetzbare Roadmap hat wenige Vorhaben, klare Verantwortliche, realistische Zeiträume und ist an die vorhandenen Ressourcen angepasst. Im Mittelstand scheitert eine Roadmap fast nie an der Idee, sondern an der Überladung. Wer fünfzehn Initiativen parallel startet, bringt keine zu Ende. Lieber zwei oder drei Dinge, die spürbar etwas bewegen und Vertrauen schaffen, und darauf aufbauen. Eine Roadmap ist ein Steuerungsinstrument, kein Dokument für die Schublade.
Der zielbasierte Ansatz, den Stadler beschreibt, unterscheidet sich fundamental vom typischen Vorgehen vieler Beratungsprojekte. Dort wird häufig zunächst eine Technologielandschaft analysiert, werden Anbieter verglichen, Piloten angestoßen und schließlich eine Roadmap geschrieben, die dann im Regal verstaubt. Der Grund: Die Roadmap spiegelt nicht die echten Prioritäten des Unternehmens wider, sondern die Möglichkeiten der Technologie. Wirkungsvoller ist der umgekehrte Weg. Ein Unternehmen, das sich zum Ziel setzt, die Durchlaufzeit im Angebotsprozess in zwölf Monaten um 40 Prozent zu senken, denkt von dort aus rückwärts: Welche Schritte im Prozess fressen heute die meiste Zeit? Wo kann KI unterstützen? Welche Daten sind vorhanden, welche fehlen? Welche Mitarbeitenden müssen eingebunden werden? Diese Rückwärtsplanung erzeugt fokussierte, umsetzbare Maßnahmen statt einer langen Wunschliste.
Der Hinweis auf die Überladung ist aus der Praxis gespeist. Ambitionierte Digitalisierungsvorhaben scheitern im Mittelstand nicht selten daran, dass zu viel gleichzeitig angegangen wird. Das Tagesgeschäft lässt den nötigen Freiraum nicht zu, Schlüsselpersonen sind in fünf Projekten gleichzeitig eingespannt, und das Ergebnis ist, dass fünf Projekte auf 20 Prozent Fortschritt stecken bleiben statt zwei auf 100 Prozent abgeschlossen zu werden. KI-Roadmaps, die diesem Muster folgen, erzeugen Frustration statt Transformation.
Vom Ausprobieren zum Steuern: Der entscheidende Schritt zur KI-Reife
Innovationimunternehmen.de: Was rätst du einem Unternehmen, das KI bisher nur punktuell einsetzt und endlich Struktur reinbringen möchte?
Frank Stadler: Zuerst Bestandsaufnahme statt sofort neuer Tools. Hinsetzen und ehrlich erfassen, wer heute schon was mit KI macht und mit welchen Daten. Das überrascht die meisten Geschäftsführer, weil deutlich mehr läuft als gedacht. Aus dieser Liste suchen wir die zwei, drei Anwendungsfälle mit echtem wirtschaftlichem Hebel und machen die richtig: mit klarer Zuständigkeit, ein paar Leitplanken für den Umgang mit Daten und einer Messgröße für den Erfolg. Diese kleinen, sauber gesteuerten Erfolge sind die Basis. Niemand muss mit einer großen Strategie anfangen. Struktur entsteht, indem man aus dem Ausprobieren wenige Dinge herauszieht, sie verantwortlich macht und konsequent weiterführt. Genau bei diesem Schritt von zufällig zu gesteuert hole ich die Unternehmen meistens ab.
Was Stadler hier beschreibt, ist im Kern ein Reifegradmodell. Unternehmen, die KI nur punktuell einsetzen, befinden sich auf einer frühen Stufe: Es gibt individuelle Experimente, keine gemeinsamen Standards, keine Messung des Nutzens. Der nächste Reifegrad beginnt dort, wo einzelne Anwendungsfälle standardisiert, verantwortet und gemessen werden. Erst auf dieser Basis lässt sich skalieren.
Dieser Übergang von zufällig zu gesteuert ist keine technische, sondern eine organisatorische Herausforderung. Er erfordert, dass Führungskräfte sich aktiv einbringen, dass Zuständigkeiten geklärt werden und dass Erfolg messbar gemacht wird. Das klingt nach Management-Grundlagen, und das ist es auch. Aber im Kontext von KI wird dieser Grundsatz besonders häufig ignoriert, weil die Technologie so leicht zugänglich ist, dass die organisatorische Rahmung als unnötig erscheint. Das Gegenteil ist wahr: Gerade weil KI-Tools niedrigschwellig nutzbar sind, braucht es umso mehr Struktur, um aus dem individuellen Experimentieren kollektiven Nutzen zu erzeugen.
Frank Stadler und die KIVOREX GmbH stehen für einen Ansatz, der strategische KI-Steuerung aus dem Elfenbeinturm der Großunternehmen in den erreichbaren Alltag des Mittelstands holt. Das Mandatsmodell ist dabei so pragmatisch wie das Denken dahinter: nicht mehr Struktur als nötig, aber so viel, dass KI wirklich wirkt.
Warum das Mandatsmodell für den Mittelstand der richtige Ansatz ist
Die strukturelle Herausforderung, vor der mittelständische Unternehmen beim Thema KI stehen, ist im Kern eine Ressourcenfrage. Fachkräftemangel, begrenzte Budgets und die tägliche Beanspruchung durch das operative Geschäft lassen wenig Raum für strategische Investitionen in neue Kompetenzfelder. Gleichzeitig ist KI kein Thema, das auf bessere Zeiten warten kann. Unternehmen, die heute keinen strukturierten Einstieg finden, werden in wenigen Jahren feststellen, dass Wettbewerber, die früher mit dem Aufbau von KI-Kompetenz begonnen haben, effizienter, schneller und kundenorientierter arbeiten.
Das externe Mandatsmodell löst dieses Dilemma auf eine im deutschen Mittelstand bekannte Art: durch die zeitlich befristete Einbindung externer Expertise auf Führungsebene. Was beim Finanzvorstand oder dem operativen Geschäftsführer seit Jahrzehnten funktioniert, wird durch Stadlers Ansatz auf die KI-Steuerung übertragen. Der Vorteil ist offensichtlich: Das Unternehmen erhält sofort Kompetenz und Führungsstärke für das Thema, ohne eine dauerhafte Vollzeitstelle mit den entsprechenden Kosten und Risiken zu schaffen. Das Mandat ist skalierbar, anpassbar und endet, wenn das Unternehmen eigenständig handlungsfähig ist.
Für die Geschäftsführung bedeutet das auch eine persönliche Entlastung. KI ist ein Thema, das viele Führungskräfte verunsichert, weil der Stoff neu und die Entwicklung rasant ist. Einen erfahrenen externen Verantwortlichen an der Seite zu haben, der nicht nur technisches Verständnis mitbringt, sondern vor allem unternehmerisches Denken und Führungserfahrung, ist ein erheblicher Vorteil. Man muss das Thema nicht mehr allein durchdringen, und man ist trotzdem nicht ausgeliefert, weil die Steuerung im Haus bleibt.
KI-Transformation braucht Zeit, Vertrauen und die richtigen Prioritäten
Ein letzter Aspekt, den Stadlers Ansatz durchgängig betont, ist die Bedeutung von Vertrauen als Voraussetzung für KI-Transformation. Vertrauen in zwei Richtungen: das Vertrauen der Mitarbeitenden, dass KI ihre Arbeit verbessert und nicht bedroht, und das Vertrauen der Geschäftsführung, dass die eingesetzten Systeme zuverlässig und kontrollierbar sind. Beides entsteht nicht durch große Ankündigungen, sondern durch kleine, sichtbare Erfolge, die zeigen, dass KI konkret funktioniert und dass die Organisation damit souverän umgeht.
Der Weg vom zufälligen Ausprobieren zur gesteuerten KI-Organisation ist kein Sprint, sondern ein geordneter Aufbau. Wer diesen Weg mit der richtigen Struktur, den richtigen Prioritäten und der richtigen Unterstützung geht, wird feststellen, dass KI nicht die Bedrohung ist, die manche sehen, sondern der Hebel, den der Mittelstand braucht, um in einem herausfordernden wirtschaftlichen Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.
Frank Stadler und die KIVOREX GmbH aus Augsburg stehen für genau diesen Ansatz. Wer mehr erfahren möchte, findet unter kivorex.de weitere Informationen zum Mandatsmodell des externen Chief AI Officers.
