Digitale Innovation nach finnischem Vorbild ist für Dr. Jan Feller kein Schlagwort, sondern tägliche Beobachtung. Als CEO der Deutsch-Finnischen Handelskammer in Helsinki kennt er beide Wirtschaftskulturen aus eigener Erfahrung, zehn Jahre bei Nokia und Microsoft, drei eigene Unternehmen und zahlreiche internationale Post-Merger-Projekte inklusive. Im Gespräch mit der Redaktion, geführt im Rahmen der Videoreihe „Unfinnished Business“ der Digitalberatung GOFORE, ordnet er ein, warum Finnland als digitalstes Land Europas gilt und was deutsche Unternehmen aus dieser Entwicklung tatsächlich übertragen können, jenseits des oft zitierten, aber selten konkretisierten Vergleichs zwischen beiden Ländern. Sein zentraler Befund: Technologie ist in Finnland kein Selbstzweck, sondern ein Systemversprechen, das auf drei Bausteinen ruht, nämlich End-to-End-Denken bei digitalen Services, einem bewussten Opt-out-Verfahren statt klassischem Opt-in sowie einer gesellschaftlichen Vertrauenskultur, die sich nicht kurzfristig verordnen lässt. Der folgende Beitrag ordnet diese drei Bausteine ein und prüft, was davon auf die betriebliche Innovationspraxis im deutschen Mittelstand übertragbar ist.
Digitale Innovation nach finnischem Vorbild: Warum Vertrauen die eigentliche Infrastruktur ist
Feller bringt die Beobachtung, die ihn selbst am meisten beschäftigt, auf eine einfache Formel: Finnland sei nicht deshalb digital erfolgreich, weil dort bessere Software geschrieben werde, sondern weil dort eine Vertrauenskultur bestehe, auf der digitale Services überhaupt aufgebaut werden können. „In Deutschland muss Vertrauen erst noch geschaffen werden, das Vertrauen der Bevölkerung in den Staat. Das gibt es hier in Finnland schon. In Deutschland haben wir das leider nicht überall“, stellt er im Gespräch fest.
Für die betriebliche Innovationspraxis ist dieser Befund deshalb relevant, weil er eine verbreitete Annahme infrage stellt: dass digitale Innovation vor allem ein Technologie- und Budgetproblem sei. Fellers Beobachtung legt nahe, dass die Akzeptanz digitaler Angebote, ob im öffentlichen Sektor oder im eigenen Unternehmen, maßgeblich davon abhängt, wie viel Grundvertrauen Nutzerinnen und Nutzer der anbietenden Organisation bereits entgegenbringen, bevor der erste digitale Service überhaupt live geht.
Digitale Innovation nach finnischem Vorbild lässt sich insofern nicht auf eine Frage der technischen Umsetzung reduzieren. Sie verlangt von Innovationsverantwortlichen im Mittelstand, Vertrauen als eigene Ressource zu behandeln, die genauso systematisch aufgebaut werden muss wie Datenarchitektur oder Nutzerführung. In der betrieblichen Praxis bedeutet das, jedes neue digitale Serviceangebot daraufhin zu prüfen, ob es bestehendes Vertrauen der Kundschaft oder Belegschaft ausnutzt und stärkt, oder ob es zusätzliches Misstrauen erzeugt, etwa durch intransparente Datennutzung oder eine Kommunikationsweise, die eher verunsichert als informiert.
End-to-End-Denken statt isolierter Einzelservices
Der zweite Baustein, den Feller als entscheidend benennt, betrifft die Art, wie digitale Services konzipiert werden. Sein konkreter Vorschlag lautet, öffentliche wie unternehmerische digitale Services grundsätzlich als Ganzheit zu denken, von Service-Design bis Backend-Integration, statt einzelne Digitalisierungsprojekte isoliert voneinander zu planen.
Vom Bürgerportal Suomi.fi zur betrieblichen Servicearchitektur
Als Referenzbeispiel dient das finnische Bürgerportal Suomi.fi, dessen Serviceschnittstelle von GOFORE entwickelt wurde und das sämtliche staatlichen Informationen und Dienste an einem Ort bündelt, von der Geburt bis zum Tod, wie es im Gespräch heißt. Diese Konsolidierung ist kein technisches Detail, sondern das Ergebnis einer bewussten Entscheidung, Nutzerinnen und Nutzer nicht mit einer Vielzahl fragmentierter Einzelanwendungen zu konfrontieren, sondern mit einem durchgängigen Erlebnis, das End-to-End gedacht wurde, wie Feller es formuliert.
Was End-to-End-Denken für Unternehmen konkret bedeutet
Für Unternehmen außerhalb des öffentlichen Sektors lässt sich dieses Prinzip auf interne wie externe digitale Services übertragen: Ein Kundenportal, das nur einen Teilprozess abbildet und für weitere Schritte auf E-Mail oder Telefon verweist, erzeugt strukturell dieselbe Reibung wie ein fragmentiertes Behördenangebot. End-to-End-Denken bedeutet in diesem Kontext, digitale Innovationsprojekte von Beginn an über den gesamten Prozess hinweg zu planen, statt einzelne Digitalisierungsinseln zu schaffen, die anschließend mühsam miteinander verbunden werden müssen.
Opt-out statt Opt-in: Wie Finnland Akzeptanz organisiert
Der dritte Baustein betrifft die Einführungsstrategie selbst. Feller plädiert dafür, digitale Services im Opt-out-Verfahren einzuführen, also standardmäßig zu aktivieren und Nutzenden die aktive Möglichkeit zum Austritt zu lassen, statt umgekehrt eine aktive Zustimmung zur Nutzung vorauszusetzen.
Das Beispiel der digitalen Patientenakte
Als Beleg nennt er die finnische digitale Patientenakte: „In Finnland nutzen nur etwa 500 Menschen die digitale Patientenakte nicht, weil sie im Opt-out-Verfahren eingeführt wurde.“ Die Größenordnung macht deutlich, wie stark sich die Einführungslogik auf die tatsächliche Reichweite eines digitalen Angebots auswirkt, unabhängig von dessen technischer Qualität.
Übertragbarkeit auf betriebliche digitale Services
Für deutsche Unternehmen ist eine unreflektierte Übernahme des Opt-out-Prinzips allerdings nicht ohne Weiteres möglich, da rechtliche Rahmenbedingungen, etwa im Bereich des Datenschutzes, in Deutschland vielfach eine informierte, aktive Einwilligung verlangen. Die strategische Lehre aus dem finnischen Beispiel liegt deshalb weniger in der wörtlichen Übernahme des Opt-out-Verfahrens, sondern in der grundsätzlichen Erkenntnis, dass die Einführungslogik eines digitalen Service ebenso sorgfältig gestaltet werden sollte wie der Service selbst, und dass eine als Standard gesetzte, aber transparent kommunizierte Nutzung mehr Menschen erreicht als ein Angebot, das aktiv gesucht und einzeln aktiviert werden muss.
„Hier in Finnland wird Digitalisierung so umgesetzt, dass sie auch Spaß macht.“ (Dr. Jan Feller, CEO Deutsch-Finnische Handelskammer)
Governance und Zusammenarbeit: Was ein strukturierter Innovationsprozess von Suomi.fi lernen kann
Ein Portal wie Suomi.fi entsteht nicht durch ein einzelnes Digitalisierungsprojekt, sondern durch die kontinuierliche Zusammenarbeit zwischen einer öffentlichen Auftraggeberin, der Digital- und Bevölkerungsdatenbehörde DVV, und einem strategischen Beratungspartner, in diesem Fall GOFORE, der über Jahre hinweg in die Weiterentwicklung eingebunden bleibt, statt ein Projekt abzuschließen und zu übergeben.
Langfristige Partnerschaft statt Projektabschluss
Für Innovationsverantwortliche im Mittelstand liegt hierin ein strukturelles Lernangebot: Digitale Innovationsprojekte, die als einmaliges Vorhaben mit festem Enddatum geplant werden, laufen Gefahr, genau an der Stelle zu stagnieren, an der sich Nutzungsverhalten und Anforderungen weiterentwickeln. Eine Governance-Struktur, die von Beginn an auf kontinuierliche Weiterentwicklung statt auf einen einmaligen Go-live ausgelegt ist, verschiebt den Fokus von der Projektabnahme hin zur langfristigen Servicequalität.
Interdisziplinäre Teams als Voraussetzung für End-to-End-Denken
End-to-End-Denken lässt sich organisatorisch kaum umsetzen, wenn Service-Design, Fachabteilung und technische Integration in getrennten Zuständigkeiten mit eigenen Budgets und eigenen Erfolgskriterien verharren. In der finnischen Praxis, wie Feller sie beschreibt, arbeiten diese Bereiche über den gesamten Entwicklungsprozess hinweg eng zusammen, wodurch Reibungsverluste an Schnittstellen frühzeitig sichtbar werden, statt erst kurz vor der Einführung als unerwartetes Integrationsproblem aufzutauchen.
Checkliste: Digitale Innovation nach finnischem Vorbild im eigenen Unternehmen prüfen
- Wird das neue digitale Serviceangebot End-to-End gedacht, von der ersten Kundeninteraktion bis zur Backend-Integration?
- Ist die Einführungslogik, etwa Opt-in oder Opt-out, bewusst gewählt und nicht nur technische Standardeinstellung?
- Wurde geprüft, ob rechtliche Rahmenbedingungen, insbesondere im Datenschutz, eine aktive Einwilligung zwingend erfordern?
- Existiert eine Governance-Struktur für kontinuierliche Weiterentwicklung statt eines einmaligen Projektabschlusses?
- Arbeiten Service-Design, Fachabteilung und IT von Beginn an gemeinsam statt nacheinander an der Lösung?
- Wird die anschließende Vermarktung des digitalen Angebots mit derselben Konsequenz geplant wie seine technische Entwicklung?
Die Kehrseite: Warum Finnland beim Vertrieb schwächelt
Feller beschreibt im Gespräch auch die Grenzen des finnischen Modells offen. Finnische Technologie sei weltklasse, doch die Finnen stellten ihr Licht konsequent unter den Scheffel und seien deshalb im internationalen Vertrieb vergleichsweise schwach aufgestellt. Seine Einschätzung für die Zukunft der deutsch-finnischen Wirtschaftsbeziehungen ist entsprechend konkret: Wenn nordische Innovation mit deutschem Vertrieb zusammenkomme, entstehe ein europäisches Duo, das international schwer zu schlagen sei.
Für Innovationsverantwortliche in deutschen Unternehmen liegt darin ein doppelter Hinweis: Erstens lohnt sich der Blick auf finnische Technologiepartner nicht nur als Inspirationsquelle für die eigene Serviceentwicklung, sondern auch als potenzieller Kooperationspartner. Zweitens zeigt das Beispiel, dass digitale Innovation nach finnischem Vorbild allein nicht ausreicht, wenn die anschließende Marktdurchdringung, Positionierung und internationale Vermarktung nicht mit derselben Konsequenz betrieben werden wie die technische Entwicklung selbst.
Die Zusammenarbeit zwischen GOFORE und dem ITZBund liefert dafür ein aktuelles Beispiel aus der Praxis: Ein finnisches Beratungsunternehmen, das seine Methodik im eigenen Markt über Jahre geschärft hat, bringt dieses Vorgehen nun in agile IT-Projekte der deutschen Bundesverwaltung ein. Für mittelständische Unternehmen, die eigene digitale Innovationsprojekte planen, kann eine solche Partnerschaft zwischen skandinavischer Methodenkompetenz und deutscher Marktkenntnis ebenso ein Modell sein wie für den öffentlichen Sektor.
Praxisrelevanz für deutsche Unternehmen: Was übertragbar ist und was nicht
Nicht jedes Element des finnischen Modells lässt sich unmittelbar auf deutsche Unternehmensstrukturen übertragen, da gesellschaftliches Grundvertrauen sich nicht per Unternehmensrichtlinie herstellen lässt und regulatorische Rahmenbedingungen zwischen beiden Ländern erheblich variieren. Drei Ansatzpunkte lassen sich dennoch mit vertretbarem Aufwand in bestehende Innovationsprozesse integrieren: die konsequente End-to-End-Planung neuer digitaler Services bereits in der Konzeptionsphase, eine bewusste Gestaltung der Einführungslogik, die über eine reine Kommunikationskampagne hinausgeht, sowie eine ehrliche Bestandsaufnahme, an welcher Stelle im eigenen Unternehmen Vertrauen der Nutzenden tatsächlich vorausgesetzt werden kann und wo es zunächst aktiv aufgebaut werden muss.
Digitale Innovation nach finnischem Vorbild bedeutet in diesem Zusammenhang auch, sich von der Vorstellung zu verabschieden, ein digitales Angebot müsse zunächst möglichst viele Sonderfälle und Ausnahmen abbilden, bevor es live gehen kann. Fellers Beobachtung zufolge entsteht Akzeptanz gerade dadurch, dass ein Service für den Regelfall reibungslos funktioniert und bewusst als Standard gesetzt wird, während Ausnahmen gezielt und transparent nachgelagert behandelt werden, statt die Einführung insgesamt zu verzögern.
Für mittelständische Unternehmen mit begrenzten Innovationsressourcen liegt darin ein pragmatischer Hebel: Statt ein digitales Vorhaben so lange zu verfeinern, bis es jede denkbare Randbedingung abdeckt, empfiehlt sich ein schrittweises Vorgehen, das den Kernprozess End-to-End funktionsfähig macht und Erweiterungen iterativ nachzieht. Dieses Vorgehen verkürzt die Zeit bis zur ersten spürbaren Nutzerakzeptanz erheblich, ohne die langfristige Weiterentwicklung des Angebots aus dem Blick zu verlieren.
Wirtschaftliche Zusammenarbeit zwischen Deutschland und Finnland
| Kennzahl | Wert 2025 | Entwicklung |
|---|---|---|
| Finnische Exporte nach Deutschland | rund 7,3 Mrd. Euro | minimal rückläufig gegenüber Vorjahr |
| Davon Fahrzeuge | rund 900 Mio. Euro | gutes Zehntel der Gesamtexporte |
| Deutsche Exporte nach Finnland | rund 11,6 Mrd. Euro | leicht gestiegen gegenüber Vorjahr |
| Davon Maschinen, Anlagen, Transportausrüstung | knapp die Hälfte der Importe | stabil hoher Anteil |
Die Zahlen verdeutlichen, dass Deutschland für Finnland aktuell ein deutlich wichtigeres Importland als Exportziel ist, während Finnland umgekehrt insbesondere im Bereich digitaler Beratungsleistungen an Bedeutung gewinnt, etwa durch die Zusammenarbeit von GOFORE mit dem ITZBund, dem zentralen IT-Dienstleister der Bundesverwaltung. Nach Angaben der Deutsch-Finnischen Handelskammer verlief der Warenaustausch beider Länder auch 2025 auf konstant hohem Niveau, wobei sich die Struktur der Zusammenarbeit zunehmend um digitale Dienstleistungen ergänzt, die in den klassischen Außenhandelsstatistiken für Waren nur unvollständig abgebildet werden.
Über Dr. Jan Feller
Dr. Jan Feller leitet als CEO die Deutsch-Finnische Handelskammer in Helsinki, die größte bilaterale Handelskammer Finnlands. Über ihre rund 650 Mitgliedsunternehmen laufen nach Angaben der Kammer rund 70 Prozent der finnischen Exporte nach Deutschland. Als Deutsch-Finne kennt Feller beide Märkte aus eigener beruflicher Erfahrung, mit zehn Jahren bei Nokia und Microsoft sowie drei eigenen Unternehmensgründungen. Er hat an der Technischen Universität Helsinki im Bereich Industrial Management promoviert.
FAQ
Was bedeutet digitale Innovation nach finnischem Vorbild konkret?
Sie umfasst nach Einschätzung von Dr. Jan Feller drei Bausteine: End-to-End-Denken bei digitalen Services, ein bewusst gestaltetes Opt-out-Verfahren bei der Einführung sowie eine gesellschaftliche Vertrauenskultur als Grundlage für Akzeptanz.
Lässt sich das Opt-out-Prinzip einfach auf deutsche Unternehmen übertragen?
Nicht unmittelbar, da rechtliche Rahmenbedingungen in Deutschland häufig eine aktive Einwilligung verlangen. Übertragbar ist jedoch die Erkenntnis, dass die Einführungslogik eines digitalen Service ebenso sorgfältig gestaltet werden sollte wie der Service selbst.
Was ist Suomi.fi?
Suomi.fi ist das finnische Bürgerportal, das sämtliche staatlichen Informationen und Dienste an einem Ort bündelt. Die Serviceschnittstelle wurde von der Digitalberatung GOFORE entwickelt.
Warum ist Vertrauen für digitale Innovation so entscheidend?
Weil die Akzeptanz digitaler Angebote maßgeblich davon abhängt, wie viel Grundvertrauen Nutzerinnen und Nutzer der anbietenden Organisation bereits entgegenbringen, bevor ein digitaler Service überhaupt genutzt wird.
Wo sieht Jan Feller die Schwäche des finnischen Modells?
Er benennt den internationalen Vertrieb als Schwachpunkt: Finnische Technologie sei weltklasse, werde im Ausland jedoch oft zu zurückhaltend vermarktet.
Welche Rolle spielt GOFORE in der deutsch-finnischen Zusammenarbeit?
GOFORE hat die Serviceschnittstelle von Suomi.fi entwickelt und unterstützt inzwischen im Rahmen eines Vertrags mit dem ITZBund auch agile IT-Projekte im Umfeld der deutschen Bundesverwaltung.
Hinweis: Dieser Beitrag basiert auf einem redaktionellen Videointerview mit Dr. Jan Feller im Rahmen der Initiative „Unfinnished Business“ von GOFORE. Er gibt die persönlichen Einschätzungen des Interviewpartners wieder und stellt keine Rechts- oder Steuerberatung dar. Angaben zu Außenhandelszahlen basieren auf der zum Zeitpunkt der Veröffentlichung verfügbaren Quelle der Deutsch-Finnischen Handelskammer und können sich durch spätere Revisionen ändern.
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