Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen wird in der Vorbereitung meist als rechtliches und steuerliches Projekt behandelt: Gesellschaftsanteile, Organigramme und Verträge lassen sich an einem einzigen Stichtag neu ordnen. Die Beraterin Ursula Simon, die unter dem Namen „BewusstSein“ Unternehmerfamilien und Familienunternehmen begleitet, macht im Interview auf einen Aspekt aufmerksam, der in dieser Planung häufig zu kurz kommt: den menschlichen Rollenwechsel zwischen den Beteiligten selbst. Über Jahre gewachsene Bilder, etwa von der Tochter als Kind oder vom Senior als alleiniger Entscheider, verschwinden nach ihrer Erfahrung nicht automatisch mit einer Unterschrift. Im Gespräch erläutert sie, woran verdecktes Festhalten an der Führung zu erkennen ist, welche alten Familienmuster im Unternehmensalltag wieder auftauchen und welche Gespräche eine Unternehmerfamilie vor der eigentlichen Übergabe führen sollte. Für Geschäftsführer und Fachverantwortliche, die eine Nachfolge planen oder begleiten, liefert ihre Perspektive damit eine wichtige Ergänzung zur klassischen, ausschließlich juristisch-steuerlich geprägten Nachfolgeplanung.
Warum der Rollenwechsel bei der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen länger dauert als das Organigramm
Ein Organigramm lässt sich nach Ursula Simons Beobachtung an einem Tag ändern, innere Bilder und Beziehungen dagegen nicht. Eine Nachfolge sei deshalb nie nur ein wirtschaftlicher oder rechtlicher Vorgang, sondern immer auch ein menschlicher Entwicklungsprozess. Über viele Jahre hätten sich Rollen innerhalb der Familie und des Unternehmens entwickelt: Die Tochter sei eben nicht nur zukünftige Geschäftsführerin gewesen, sondern vor allem Tochter, der Sohn nicht nur Nachfolger, sondern immer auch Kind seiner Eltern. Mitarbeitende hätten diese Menschen zudem oft über Jahrzehnte genau in diesen familiären Rollen erlebt.
Nicht nur die Nachfolger müssten sich verändern, auch Eltern, Mitarbeitende und langjährige Geschäftspartner bräuchten Zeit, die neue Realität innerlich anzunehmen. Nach Beobachtung von Ursula Simon planen Unternehmen die organisatorische Übergabe häufig sehr sorgfältig, unterschätzen aber den menschlichen Übergang, obwohl gerade dieser darüber entscheide, ob eine Nachfolge langfristig gelingt.
Aus Sicht des Change Managements lässt sich diese Beobachtung gut einordnen: Klassische Change-Modelle unterscheiden zwischen der formalen Struktur einer Veränderung, etwa neuen Zuständigkeiten und Prozessen, und der individuellen Verarbeitung dieser Veränderung durch die betroffenen Menschen. Bei einer Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen verschmelzen beide Ebenen in besonderer Weise, weil die Betroffenen nicht nur Kolleginnen und Kollegen sind, sondern gleichzeitig Familie. Ein Veränderungsprozess, der in einem fremdgeführten Unternehmen bereits anspruchsvoll wäre, wird dadurch zusätzlich von jahrzehntelangen familiären Beziehungsmustern überlagert.
Vom „Kind des Chefs“ zur akzeptierten Führungskraft
Damit aus der Tochter oder dem Sohn des Chefs tatsächlich eine akzeptierte Führungskraft wird, braucht es nach Ursula Simons Einschätzung zunächst Offenheit und Geduld auf allen Seiten. Akzeptanz lasse sich weder anordnen noch erzwingen, sondern entstehe durch Vertrauen, Klarheit und gelebte Führung. Die innere Haltung der Nachfolgerin oder des Nachfolgers spiele dabei eine entscheidende Rolle: Wer ständig beweisen wolle, gut genug zu sein, sende oft unbewusst Unsicherheit aus, während wer den eigenen Platz wirklich einnehme, eine andere Form von Klarheit ausstrahle.
Ebenso wichtig sei jedoch das Verhalten der Elterngeneration. Behandeln Eltern ihre erwachsenen Kinder vor Mitarbeitenden weiterhin wie früher, kontrollieren oder korrigieren sie Entscheidungen ungefragt, werde es für das Team nahezu unmöglich, die neue Rolle vollständig anzuerkennen. Als Beispiel schildert Ursula Simon einen Fall, in dem ein Vater seinen Sohn zwar überall als neuen Geschäftsführer vorstellte, in Besprechungen aber weiterhin fast jede Frage selbst beantwortete. Für die Mitarbeitenden sei dadurch eine doppelte Botschaft entstanden: Offiziell führte der Sohn, tatsächlich orientierten sich alle weiterhin am Vater.
„Wo die Klarheit ist, ist die Führung.“ (Ursula Simon)
Die Rolle der Eltern: Woran erkennt man verdecktes Festhalten an der Führung?
Die ältere Generation spielt nach Ursula Simons Einschätzung eine Schlüsselrolle im Nachfolgeprozess. Loslassen bedeute weit mehr, als Anteile zu übertragen oder einen neuen Geschäftsführer einzusetzen, da das Unternehmen für viele Unternehmer über Jahrzehnte ein wesentlicher Teil der eigenen Identität geworden sei. Bleibe die Frage, wer man ohne diese Aufgabe eigentlich sei, unbeantwortet, ersetzten Kontrolle, Ratschläge oder spontane Entscheidungen häufig unbewusst die frühere Führungsrolle.
„Wer bin ich eigentlich ohne diese Aufgabe?“ (Ursula Simon, zur inneren Frage vieler Senior-Unternehmer beim Rückzug aus der Führung)
Typische Anzeichen für ein solches verdecktes Festhalten sind nach ihrer Erfahrung:
- Entscheidungen der neuen Führung werden im Nachhinein verändert
- Mitarbeitende holen sich weiterhin die Zustimmung des Seniors, statt der neuen Geschäftsführung
- Der Senior kommentiert fortlaufend jede wichtige Entscheidung
- Konflikte werden nicht mit der neuen Geschäftsführung geklärt, sondern weiterhin mit den Eltern
Nachfolge gelinge aus ihrer Sicht besonders gut, wenn beide Generationen wachsen dürfen: Die jüngere übernimmt Verantwortung, während die ältere eine neue, passende Rolle für den eigenen nächsten Lebensabschnitt entwickelt, statt sich ausschließlich über das Unternehmen zu definieren.
| Signal einer noch nicht abgeschlossenen Übergabe | Signal einer gelungenen Rollenklärung |
|---|---|
| Senior kommentiert laufend operative Entscheidungen | Senior äußert sich nur auf ausdrückliche Nachfrage der neuen Führung |
| Mitarbeitende holen sich weiterhin die Zustimmung des Seniors | Mitarbeitende wenden sich mit Entscheidungen an die neue Geschäftsführung |
| Entscheidungen der neuen Führung werden nachträglich revidiert | Entscheidungen der neuen Führung bleiben auch bei abweichender Meinung des Seniors bestehen |
| Konflikte landen weiterhin bei den Eltern | Konflikte werden mit der zuständigen neuen Führungsebene geklärt |
Warum alte Familienmuster im Unternehmen wieder auftauchen
Familienkonflikte enden nach Ursula Simons Beobachtung nicht automatisch an der Bürotür, da Menschen ihre inneren Muster überallhin mitnehmen. Wer früh gelernt habe, Konflikte zu vermeiden, zögere als Führungskraft häufig auch schwierige Gespräche lange hinaus. Wer sich als Kind ständig beweisen musste, übernehme später oft zu viel Verantwortung oder glaube, alles allein schaffen zu müssen. Wer nie gelernt habe, Grenzen zu setzen, sage auch im Unternehmen häufig zu oft Ja.
Besonders in Familienunternehmen überlagerten sich familiäre und berufliche Rollen, sodass aus einer fachlichen Diskussion plötzlich ein alter familiärer Konflikt werde, oft ohne dass den Beteiligten bewusst sei, warum eine Situation emotional so aufgeladen ist. Der Blick auf die Geschichte eines Systems lohne sich dabei nicht, um Schuldige zu suchen, sondern um Zusammenhänge zu verstehen, Verstrickungen aufzulösen und neue Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.
Für die Praxis bedeutet das nach ihrer Einschätzung, dass ein wiederkehrender Konflikt zwischen Nachfolger und Senior, der sich rein sachlich nicht erklären lässt, häufig ein Hinweis auf ein älteres, familiäres Muster ist, das im aktuellen Anlass lediglich wieder aktiviert wird. Externe Begleitung kann hier helfen, zwischen der sachlichen Ebene der Entscheidung und der emotionalen Ebene der familiären Beziehung zu unterscheiden, statt beide Ebenen unbewusst zu vermischen und dadurch jede fachliche Diskussion unnötig zu verschärfen.
Wann familiäre Nähe bei der Unternehmensnachfolge zum Problem wird
Familiäre Nähe ist nach Ursula Simons Einschätzung zunächst eine große Ressource, die Loyalität, Identifikation und eine außergewöhnliche Verbundenheit mit dem Unternehmen schafft. Problematisch werde sie dann, wenn Rollen verschwimmen, etwa wenn nicht mehr zwischen Vater und Geschäftsführer, Mutter und Gesellschafterin oder Tochter und Bereichsleiterin unterschieden werde. Entscheidungen würden dann nicht mehr aufgrund der Aufgabe getroffen, sondern aufgrund persönlicher Gefühle oder alter familiärer Muster.
In gesunden Familienunternehmen dürfe beides nebeneinander bestehen: Die Familie bleibt Familie, und im Unternehmen übernimmt jeder die Verantwortung, die zu seiner jeweiligen Rolle gehört. Diese Rollenklarheit entlaste alle Beteiligten und schaffe zugleich Raum für gute Beziehungen, statt beides unklar zu vermischen.
Nachfolge als begleiteter Change-Prozess statt einmaliger Übergabe
Aus der Perspektive des Change Managements lässt sich die von Ursula Simon beschriebene Übergangszeit als eigener Prozess mit mehreren Phasen begreifen, ähnlich wie andere tiefgreifende organisatorische Veränderungen. Am Anfang steht demnach eine Phase der Bewusstwerdung, in der sich alle Beteiligten eingestehen, dass ein Rollenwechsel bevorsteht, gefolgt von einer Phase aktiver Neuverhandlung von Verantwortlichkeiten und schließlich einer Konsolidierungsphase, in der neue Muster sich stabilisieren und alte Reflexe seltener werden.
Wird diese Prozesshaftigkeit ignoriert und die Übergabe als einmaliges Ereignis am Tag der Unterschrift behandelt, bleibt nach Ursula Simons Erfahrung häufig genau die Konsolidierungsphase aus, in der sich neue Rollen tatsächlich festigen könnten. Unternehmen, die eine Nachfolge bewusst als mehrjährigen Change-Prozess mit klaren Meilensteinen planen, etwa regelmäßigen Standortgesprächen zwischen den Generationen, schaffen dafür einen deutlich verlässlicheren Rahmen als eine punktuelle rechtliche Übergabe allein.
Diese Sichtweise verändert auch die Rolle externer Berater bei der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen: Neben Steuerberatung, Rechtsberatung und gegebenenfalls einer Unternehmensbewertung braucht ein solcher Prozess häufig zusätzlich eine Begleitung, die sich gezielt mit der familiären und zwischenmenschlichen Dimension befasst, statt diese der jeweiligen Fachberatung nebenbei zu überlassen. In der Praxis bewährt es sich, diese Rollen von Beginn an klar zu trennen und gemeinsam zu koordinieren, statt sie erst dann zusammenzubringen, wenn bereits Spannungen entstanden sind. Ein regelmäßiger Austausch zwischen Fachberatung und familienbegleitender Beratung stellt zudem sicher, dass rechtliche und steuerliche Entscheidungen nicht im Widerspruch zu den zuvor besprochenen familiären Vereinbarungen stehen, sondern beide Ebenen konsistent aufeinander abgestimmt bleiben.
Welche Gespräche vor Organigrammen und Gesellschaftsanteilen geführt werden sollten
Gute Nachfolgeregelungen beginnen nach Ursula Simons Überzeugung nicht mit Verträgen, sondern mit offenen und ehrlichen Gesprächen innerhalb der Familie. Bevor über Organigramme, Gesellschaftsanteile und offizielle Funktionen entschieden wird, empfiehlt sie, gemeinsam Fragen zu bewegen wie diese:
- Möchte die nächste Generation diese Verantwortung wirklich übernehmen, oder fühlt sie sich dazu verpflichtet?
- Welche Werte sollen das Unternehmen künftig prägen?
- Was möchte die ältere Generation loslassen, was vielleicht auch bewusst behalten?
- Welche Erwartungen gibt es, ausgesprochen und unausgesprochen?
- Wie werden Entscheidungen künftig getroffen?
- Welche Rolle übernimmt jedes Familienmitglied außerhalb des Unternehmens?
- Wie geht die Familie künftig mit Konflikten um?
Besonders wichtig sei eine Frage, die erstaunlich selten gestellt werde: Wie möchte die Familie miteinander leben, wenn das Unternehmen eines Tages nicht mehr zwischen ihr steht? Unternehmen ließen sich über Generationen erfolgreich führen, wirklich wertvoll werde dieser Erfolg nach Ursula Simons Überzeugung aber erst dann, wenn dabei auch die Beziehungen innerhalb der Familie gesund bleiben.
„Nachhaltige Nachfolge entsteht genau dort, wo wirtschaftliche Vernunft und menschliche Entwicklung gemeinsam gedacht werden.“ (Ursula Simon)
Für Geschäftsführer, die diese Gespräche moderieren oder extern begleiten lassen, empfiehlt sich nach dieser Erfahrung ein fester zeitlicher Rahmen außerhalb des Tagesgeschäfts, etwa ein eigens dafür angesetztes Familientreffen, statt die Themen nebenbei zwischen Terminen zu besprechen. Werden diese Gespräche erst geführt, wenn die rechtliche Übergabe bereits terminlich feststeht, fehlt häufig die notwendige Offenheit, weil sich einzelne Beteiligte dann eher unter Zugzwang als in echter Auseinandersetzung fühlen.
Einen strukturierten Überblick über die rechtlichen und organisatorischen Grundlagen liefert der Wikipedia-Fachartikel zur Unternehmensnachfolge, der die klassische Planungsperspektive gut ergänzt.
Zur Person: Ursula Simon
Ursula Simon arbeitet unter dem Namen „BewusstSein“ mit Sitz in Wenzenbach bei Regensburg als Beraterin und Coach für Unternehmerfamilien und Familienunternehmen, mit Schwerpunkt auf den systemischen Zusammenhängen bei Nachfolge- und Führungsfragen. Kontakt: Telefon 09407 3729, E-Mail info@ursulasimon.net, Website www.ursulasimon.net.
FAQ
Warum reicht eine rechtliche Übergabe bei der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen nicht aus?
Weil sich Organigramme und Verträge an einem Tag ändern lassen, gewachsene innere Bilder und Beziehungen zwischen den Beteiligten sich aber erst über einen deutlich längeren Zeitraum verändern. Eine rein rechtliche Betrachtung blendet damit genau den Faktor aus, der über den langfristigen Erfolg der Nachfolge mitentscheidet.
Woran erkennt man, dass ein Senior emotional weiterhin die Führung beansprucht?
Unter anderem daran, dass Entscheidungen der neuen Führung nachträglich verändert werden, Mitarbeitende sich weiterhin beim Senior rückversichern oder Konflikte weiterhin bei den Eltern statt bei der neuen Geschäftsführung landen.
Welche Rolle spielen alte Familienmuster bei der Unternehmensnachfolge?
Erlernte Muster wie Konfliktvermeidung, übermäßige Verantwortungsübernahme oder fehlende Grenzsetzung wirken nach Ursula Simons Beobachtung auch im beruflichen Alltag fort und beeinflussen Führung und Entscheidungsprozesse.
Wann wird familiäre Nähe im Unternehmen zum Problem?
Wenn Rollen verschwimmen und Entscheidungen aufgrund persönlicher Beziehungen statt aufgrund der jeweiligen Aufgabe getroffen werden.
Welche Gespräche sollte eine Unternehmerfamilie vor der Nachfolge führen?
Gespräche über Werte, Erwartungen, künftige Entscheidungswege und den Umgang mit Konflikten, bevor Organigramme, Gesellschaftsanteile und offizielle Funktionen festgelegt werden. Idealerweise finden sie in einem eigens dafür vorgesehenen Rahmen statt und nicht beiläufig im Tagesgeschäft.
Braucht eine Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen immer externe Begleitung?
Zwingend ist das nicht, externe Begleitung kann aber helfen, sachliche und emotionale Ebenen sauber zu trennen und Verstrickungen aufzulösen, die eine Familie allein aufgrund der eigenen Nähe zum Thema oft schwerer erkennen kann.
