Von der reinen Hardware-Lieferung zum datenbasierten Service-Modell: Wie ein mittelständischer Druckluft-Spezialist durch „Equipment-as-a-Service“ (EaaS) neue Märkte erschließt und die Kundenbindung radikal erhöht.
Die Ausgangslage: Wenn Investitionshürden das Wachstum bremsen
In der klassischen Investitionsgüterindustrie herrschte jahrzehntelang ein einfaches Gesetz: Der Erfolg eines Unternehmens bemisst sich an der Anzahl der verkauften Einheiten. Ein mittelständischer Spezialist für Druckluftsysteme stand jedoch vor einer Herausforderung, die symptomatisch für viele Branchen des deutschen Mittelstands ist. Seine technologisch hochüberlegenen, energieeffizienten Anlagen fanden am Markt nur zögerlich Absatz.
Das Problem lag nicht an der Qualität oder dem Nutzen der Maschinen, sondern an der Bilanzstruktur der Kunden. Hohe Initialinvestitionen (CAPEX – Capital Expenditure) schreckten Geschäftsführer und Controller ab, besonders in wirtschaftlich volatilen Zeiten. Die Angst, Kapital langfristig in Hardware zu binden, die eventuell in fünf Jahren durch noch effizientere Modelle überholt sein könnte, lähmte den Vertrieb. Hier setzte die strategische Neuausrichtung an: Wenn der Kunde keine Kompressoren kaufen will, verkaufen wir ihm eben das, was er eigentlich braucht – die Druckluft selbst.
Die Lösung: Radikale Umstellung auf Pay-per-Use
Das Konzept „Druckluft als Service“ (Compressed Air as a Service) bricht mit dem traditionellen Eigentumsgedanken. Der Anbieter transformiert sich vom Maschinenbauer zum Infrastrukturdienstleister. Das Ziel: Der Kunde zahlt nur für das Ergebnis, nicht für das Werkzeug.
1. Die operative Umsetzung: Technik trifft auf Finanzinnovation
Die Basis für dieses Modell ist die vollständige Vernetzung der Anlagen. Ohne das Internet der Dinge (IoT) wäre Pay-per-Use im industriellen Maßstab nicht umsetzbar. Im vorliegenden Praxisbeispiel wurden alle installierten Anlagen mit Sensoren ausgestattet, die den tatsächlichen Durchfluss in Kubikmetern in Echtzeit erfassen.
Diese Daten fließen direkt in das ERP-System des Anbieters. Die Abrechnung erfolgt automatisiert auf Basis des realen Verbrauchs. Damit wird die Maschine zum „Smart Asset“. Der Anbieter bleibt während der gesamten Laufzeit Eigentümer der Hardware und trägt damit auch das technische Risiko.
2. Instandhaltung als Profitcenter: Predictive Maintenance
Da der Anbieter nun nicht mehr am Verkauf von Ersatzteilen durch Verschleiß verdient, sondern an der Verfügbarkeit der Anlage, verschiebt sich der Fokus der Wartung. Aus reaktiver Reparatur wird proaktive Instandhaltung (Predictive Maintenance). Sensoren überwachen Vibrationen, Temperaturen und Druckverläufe. Bevor ein Bauteil versagt und die Produktion des Kunden zum Stillstand bringt, wird es getauscht. Das sichert die Einnahmen des Anbieters und die Produktivität des Kunden.
Die Vorteile: Eine Win-Win-Situation für das Ökosystem
Die Transformation zu einem Pay-per-Use-Modell ist kein reiner Marketing-Gag, sondern eine tiefgreifende Veränderung der Wertschöpfungskette, die handfeste ökonomische Vorteile bietet.
Für den Kunden: Agilität und Bilanzschonung
- Liquiditätsschonung: Anstatt sechs- oder siebenstellige Beträge vorzufinanzieren, zahlt der Kunde monatliche Gebühren aus dem operativen Cashflow (OPEX – Operational Expenditure).
- Technologie-Garantie: Da der Anbieter für die Effizienz verantwortlich ist, erhält der Kunde stets Zugang zu modernster, stromsparender Technik. Das Risiko der technologischen Veralterung trägt der Dienstleister.
- Flexibilität: In Zeiten geringer Auftragslage sinken die Kosten für Druckluft automatisch mit der Auslastung der Produktion.
Für den Anbieter: Stabilität und Datengold
- Kundenloyalität: Ein Service-Vertrag über 5 oder 10 Jahre schafft eine deutlich engere Bindung als ein Einmalverkauf. Der Anbieter wird zum strategischen Partner.
- Höhere Lebenszyklus-Marge: Durch die Kombination aus Hardware, Service und Finanzierung erzielt der Anbieter über die gesamte Laufzeit hinweg eine deutlich höhere Marge als beim reinen Produktverkauf.
- Marktforschung in Echtzeit: Die Nutzungsdaten geben Aufschluss darüber, wie Anlagen unter realen Bedingungen arbeiten. Diese Erkenntnisse fließen unmittelbar zurück in die Forschung und Entwicklung (R&D), um zukünftige Maschinengenerationen noch robuster und effizienter zu gestalten.
Risikomanagement und strategische Hürden
Trotz der überzeugenden Vorteile ist die Umstellung auf Pay-per-Use eine „Operation am offenen Herzen“ des Unternehmens. Drei Bereiche sind dabei besonders kritisch zu betrachten:
1. Die Finanzierungslücke Wenn ein Unternehmen von heute auf morgen aufhört, Maschinen zu verkaufen und stattdessen monatliche Beträge einnimmt, entsteht ein massiver Liquiditätsbedarf. Die Produktion der Maschinen muss vorfinanziert werden, während der Return on Investment (ROI) erst über Jahre hinweg eintritt. Hier sind oft spezialisierte Finanzierungspartner oder Refinanzierungsmodelle über die eigene Bilanz notwendig.
2. Rechtliche Rahmenbedingungen Wer haftet, wenn die Druckluft ausfällt und die Produktion steht? Wie sieht es mit der Datenhoheit aus? Verträge für Pay-per-Use sind hochkomplex. Sie müssen klare Service Level Agreements (SLAs) enthalten und gleichzeitig die Interessen des Anbieters an der Hardware absichern. (Hinweis: Bei der Gestaltung solcher Verträge ist eine spezialisierte juristische Begleitung unerlässlich. Lesen Sie hierzu auch unsere Einordnung zu Haftungsrisiken bei Service-Verträgen auf rechtimunternehmen.de – Keine Rechtsberatung).
3. Der kulturelle Wandel im Vertrieb Ein Vertriebsteam, das darauf trainiert ist, „Eisen zu verkaufen“, muss nun „Nutzen verkaufen“. Das erfordert ein völlig anderes Mindset. Die Verhandlungen finden nicht mehr nur mit dem Einkäufer statt, sondern mit dem CFO und dem Strategie-Entscheider.
Die Checkliste für den Modell-Wechsel: Sind Sie bereit?
Unternehmer, die über eine Transformation nachdenken, sollten folgende Fragen ehrlich beantworten können:
- Konnektivität: Ist unser Produkt technisch in der Lage, präzise und manipulationssichere Nutzungsdaten zu senden?
- Kapitalstärke: Haben wir den langen Atem und die Finanzierungspartner, um die hardwareseitigen Vorleistungen über Jahre hinweg zu tragen?
- Service-Infrastruktur: Ist unsere Service-Organisation in der Lage, proaktiv statt reaktiv zu agieren? Wir sind nun für die Verfügbarkeit verantwortlich, nicht mehr nur für die Reparatur.
- Datenkompetenz: Können wir die anfallenden Datenmengen nicht nur speichern, sondern auch so analysieren, dass daraus ein echter Mehrwert für den Kunden (z.B. Energieberatung) entsteht?
Fazit: Pay-per-Use als Antwort auf die Volatilität
Das Beispiel des Druckluft-Spezialisten zeigt: Pay-per-Use ist weit mehr als ein alternatives Preismodell. Es ist eine strategische Antwort auf die Anforderungen einer digitalisierten und volatilen Industriewelt. Unternehmen, die den Mut haben, sich vom reinen Produktverkauf zu lösen, werden mit stabileren Cashflows, tieferem Kundenvertrauen und einer marktbeherrschenden Stellung belohnt.
Die Zukunft der Industrie ist nicht der Besitz von Hardware, sondern der garantierte Zugriff auf deren Funktion.
